Asia Pacific Circular Economy Roundtable & Hotspot 2025 arrangerades mellan 21 och 24 oktober i Taipei. Konferensen samlade både regeringsrepresentanter, företag, forskare och civilsamhälle för att främja samarbeten och lösningar inom cirkulär ekonomi.

Vi ställde fyra frågor till Lina Svenberg för att fånga upp det intresse upphandlingsvänlig innovationsledning väckt på den internationella arenan.

Vad är det i ditt arbete som de var nyfikna på att veta mer om i Taiwan?

 – Taiwan håller på att utforma en färdplan för cirkulär ekonomi fram till 2050, som planeras att lanseras under 2026. De hade läst om vårt arbete med Demand Acceleration och inom UNECE, United Nations Economic Commission for Europe. Därför ville de ha input från mig kring policyutvecklingen i EU relaterat till cirkulär upphandling – både vad som är state of the art, vad som återstår att göra och vilka behov vi ser framåt.
 
Vilka reaktioner mötte du efter ditt framträdande?
 – Det tydligaste var hur mänskliga utmaningarna är – både i policyutveckling och i upphandling. Rädslan för att göra fel, men samtidigt en önskan om att verkligen vara med och förändra.

– Många uppskattade också perspektivet att se upphandling som ett verktyg för att driva innovation. Det väckte stort intresse kring hur det kan fungera i praktiken. Det är också ett centralt perspektiv när vi vill driva cirkularitet: att experimentellt utforska hur en resurs kan skapa värde – och för vem. Det skiljer sig det traditionella sättet att se på cirkulär upphandling och innovationsupphandling. 

Lina Svensberg på scenen under konferensen APCER & HOTSPOT 2025 i Taiwan.

Finns det andra ringar på vattnet för de här frågorna internationellt?
 – Ja, inte minst genom vårt arbete inom UNECE de senaste åren. Vi har lett en workstream kring Innovation-Enhancing Procurement och presenterade nyligen ett policypapper i Genève. Det ligger nu till grund för att etablera ett drafting team som ska ta fram internationella policyriktlinjer. Det är en spännande utveckling, och vi ser ett stort intresse för de här frågorna bland UNECE:s medlemsländer.


Hur känns det att möta det här intresset?
– Det är väldigt inspirerande att se hur det frö som såddes i Karlstad och Värmland nu ger näring till nya samarbeten, policyutveckling och erfarenhetsutbyte i andra delar av världen!

Läs mer om upphandlingsvänlig innovation

Under 2022 genomförde Karlstads kommun den första upphandlingen enligt Demand Acceleration-metodiken. Resultatet blev en unik VR-lösning, ViroteaEd, som utbildar vård- och omsorgspersonal i att möta människor med kognitiva utmaningar.

Efter lanseringen i Karlstad för två och ett halvt år sedan har ViroteaEd spridits snabbt till nära 40 offentliga och privata vårdgivare. Dessutom har ytterligare tre offentliga upphandlingar genomförts med stöd av Demand Acceleration-metodiken i Hammarö, Helsingborg och en till i Karlstad.

Filmen nedan ger en inblick i vad som hände i Karlstad – och hur både metoden och lösningen gjort skillnad.

Viroteas vd Ivan Perlesi demonstrerar ViroteaED på Vitalis i Göteborg. Sedan det virtuella utbildningsverktyget lanserades i Karlstad har tjänsten snabbt spridits vidare till nya kunder.

Från test i Karlstad till nationell spridning

Till skillnad från traditionella upphandlingar bygger Demand Acceleration på att användare och företag tillsammans utforskar hur verksamhetens behov kan mötas, på ett sätt som också resulterar i en lösning som kan spridas till fler.

– En av de centrala idéerna med Demand Acceleration är just att tjänsterna som utvecklas också får förutsättningar att spridas vidare. När offentlig sektor utvecklar lösningar i egen regi, eller äger och förvaltar dem, blir det ofta svårt att nå längre än till en enskild kommun eller region. Genom att använda upphandling som verktyg öppnar vi i stället för innovationer som kan växa och skapa ett större värde, säger Lina Svensberg, Innovation Manager på DigitalWell Arena.

Så blir upphandling ett verktyg för innovation

Karlstads kommuns erfarenhet visar att offentlig upphandling kan bli mer än en inköpsprocess – den kan vara ett verktyg för att driva innovation. Demand Acceleration är en metodik för att göra just detta, med potential att förändra hur nya digitala lösningar växer fram och används i hela Sverige.

 Att den allra första tjänsten skulle nå så stor framgång är ändå över all förväntan, enligt Lina Svensberg:

– Även om vi inom DigitalWell Arena såg potentialen för metodiken har utvecklingen varit otroligt glädjande. Här har stödet från Karlstads kommun varit helt avgörande för att utveckla ramverket – från upphandlingsexperter till verksamhetens engagemang. Hade de inte vågat testa i en skarp upphandling hade risken varit stor att vi fastnat i teorin.

 Och resan fortsätter. Flera nya upphandlingar är redan i startgroparna, inom områden långt utanför vård och omsorg. Demand Acceleration-metodiken har också väckt internationellt intresse, bland annat genom UNECE, FN:s kommission för ekonomisk utveckling. 

Läs mer om Demand Acceleration

Öppna Staden lanserades i Karlstads kommun i oktober 2024 för att göra stadens utbud av aktiviteter mer inkluderande. Hittills har tjänsten nått cirka 400 användare.

Öppna Staden är ett resultat av Karlstads andra upphandling, genomförd med stöd av Demand Acceleration-ramverket. Ramverket har utvecklats inom DigitalWell Arena och gör det möjligt för offentlig sektor att använda upphandling för att driva innovationsprocesser. I stället för att kravställa mot en färdig lösning upphandlas ett innovationssamarbete, där flera företag kan delta.

Samarbete där företag tar tjänsten vidare

We Know It var det företag som till sist tilldelades utvecklingskontraktet för att forma den lösning, Öppna Staden, som bäst ansågs motsvara Karlstads behov. Det är även företaget som äger och förvaltar tjänsten, för att den ska kunna spridas till fler kunder och utvecklas över tid.

”We Know It och Karlstad har gjort ett fantastiskt jobb med att tillsammans utveckla tjänsten, därför är det glädjande att även Trollhättan ser potential i att den kan förbättra livskvaliteten för människor med kognitiva utmaningar”, säger Carolin Maule, Innovation Manager på DigitalWell Arena, som processledde Karlstads upphandling.
 
Titta gärna på filmen som beskriver bakgrunden till att tjänsten skapades:

Introduktion: Begreppen i skärningspunkten mellan offentlig upphandling och innovation är många – och ofta otydligt definierade. Vi talar om innovationsupphandling, innovationsvänlig upphandling, innovation i upphandling, innovationsfrämjande upphandling – men vad betyder de egentligen, och hur hänger de ihop?

Den här artikeln har flera syften. Dels vill jag underlätta diskussioner genom att reda ut centrala begrepp, resonera kring deras inbördes relationer och föreslå definitioner. Jag vill också sortera begreppen utifrån tre nivåer: syften, angreppssätt och förfaranden.

Men syftet är också att öppna för ett perspektivskifte. Jag skulle därför vilja introducera begreppet upphandlingsvänliga innovationsprocesser som ett komplement till innovationsvänliga upphandlingsprocesser.

Alla åsikter i artikeln är mina egna, men självklart formade genom arbetet i ekosystemet kring DigitalWell Arena. Där jag hänvisar till officiella definitioner anger jag källan. Jag välkomnar såklart inspel och andra perspektiv – det här är en evigt pågående utforskande resa

Lina Svensberg, Innovation Manager i Digitalwell Arena, har ett glödande engagemang och intresse för hur upphandling kan driva innovation.

Strategiska syften och begrepp inom strategisk upphandling

Offentlig upphandling kan användas som ett strategiskt verktyg för att uppnå olika mål inom samhällsutveckling. EU beskriver tre huvudområden inom strategisk upphandling[1]:

  1. Innovation procurement: Initiatives to promote the procurement of innovative solutions[2]
  2. Green public procurement (GPP): Reducing the environmental impact of public procurement.
  3. Socially responsible public procurement (SRPP): Using public contracts to achieve positive social outcomes

Dessa kategorier är inte alltid strikt åtskilda, utan kan överlappa i praktiken. En upphandling kan exempelvis både främja innovation och ha en positiv social påverkan. Det är därför viktigt att förstå dessa kategorier som olika perspektiv på hur upphandling kan användas strategiskt.

Utöver dessa tre områden kan upphandling användas för att uppnå ytterligare strategiska aspekter, exempelvis[3]:

Reflektion: Syfte vs. Angreppssätt

Ett viktigt första steg i att förstå dessa begrepp är att skilja mellan varför vi använder upphandling som ett strategiskt verktyg (syfte) och hur vi genomför upphandlingar för att uppnå dessa syften (angreppssätt). Denna distinktion är central för att undvika begreppsförvirring och kommer att ligga till grund för de definitioner som följer.

Definitioner från EU-kommissionen

Innovation Procurement

Innovation procurement är en central del av strategisk upphandling, med potential att forma marknader och stödja utvecklingen och spridningen av innovativa lösningar. I EU-kommissionens Guidance on Innovation Procurement (2021)[4] definieras innovation procurement på följande sätt:

“Innovation procurement” refers to any procurement that has one or both of the following aspects:

Vad innebär innovation i detta sammanhang?

För att förstå innovation procurement behöver vi börja med att definiera innovation. I Guidance on Innovation Procurement hänvisas till följande definitioner av innovation:

Enligt artikel 2(22) i EU:s direktiv 2014/24/EU:

“the implementation of a new or significantly improved product, service or process, including but not limited to production, building or construction processes, a new marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations inter alia with the purpose of helping to solve societal challenges or to support the Europe 2020 strategy for smart, sustainable and inclusive growth”

Enligt OECD:s Oslo Manual (2018):

“a new or improved product or process (or combination thereof) that differs significantly from the unit’s previous products or processes and that has been made available to potential users (product) or brought into use by the unit (process).”

Gemensam för ovanstående, och de flesta andra definitioner av innovation är att innovation handlar om nytt och nyttigt värdeskapande. Det innebär att innovationen måste tillämpas på en marknad/i samhället för att nyttan hos innovationen ska kunna avgöras.

Vad innebär “Buying the outcomes of innovation”?

I Guidance of Innovation Procurement definieras begreppet på följande sätt:

“the public buyer, instead of buying off-the-shelf, acts as an early adopter and buys a product, service or process that is new to the market and contains substantially novel characteristics.”

Och begreppet “early adopter” definieras enligt följande:

Early adopters refer to the first 20% customers on the market that are buying a new or significantly improved product, service or process. This includes procurements of products, services or processes that have already been demonstrated on a small scale and may be nearly or already in small quantity on the market, but that have not been widely adopted by the market yet. This also includes existing solutions that are to be utilised in a new and innovative way.

Reflektion

Enligt denna definition är innovation procurement inte begränsat till lösningar som inte finns på marknaden. Det inkluderar även early adopters, vilket EU definierar som de första 20 % av kunderna på marknaden. Detta är intressant i relation till hur vi i Sverige ofta använder termen ”innovationsupphandling”. Generellt menar vi då upphandling av lösningar som inte tidigare funnits på marknaden. Ur ett spridningsperspektiv är det dock centralt att nya lösningar används av fler än den första kunden.

PPI – public procurement of innovation

PPI är ett angreppssätt som beskrivs av EU-kommissionen (Research and Innovation) som en process i tre väl definierade steg[5] (min översättning):

  1. Forma efterfrågan: Det första steget är att samla en kritisk massa av köpkraft på efterfrågesidan. Detta kan ske genom en stor enskild köpare eller flera mindre köpare som samarbetar i en köpargrupp. Målet är att skapa tillräckligt starka incitament för industrin att skala upp produktionen och leverera lösningar till marknaden med den kvalitet och det pris som krävs för bred användning.
  2. Kriterier för att omsätta efterfrågan i upphandling: I nästa steg kommunicerar den upphandlande myndigheten sina behov av innovation i ett tidigt skede. Detta innefattar krav på funktionalitet och prestanda, och ibland även prisnivåer. Myndigheten uttrycker sin avsikt att köpa en kritisk volym av innovativa produkter om industrin kan leverera dessa enligt de fördefinierade kraven inom en viss tidsram. För att säkerställa att lösningarna uppfyller behoven kan myndigheten också välja att testa de förslag som leverantörer lämnar in innan en formell upphandling genomförs.
  3. Upphandling av innovativa lösningar: Det tredje och sista steget är själva upphandlingen av de innovativa lösningarna. Detta sker genom något av de etablerade offentliga upphandlingsförfarandena, till exempel öppet förfarande, förhandlat förfarande eller konkurrenspräglad dialog.

PCP – pre-commercial procurement

Pre-Commercial Procurement (PCP) är ett sätt för offentliga myndigheter att upphandla forsknings- och utvecklingstjänster (FoU) för att driva fram nya lösningar, samtidigt som man undviker statsstödsproblematik. I den PCP communication[6] som EU-kommissionen (research and innovation) [7] hänvisar till i beskrivningen av PCP, står följande.

“This Communication addresses the concept of ”pre-commercial procurement” which concerns the Research and Development (R&D) phase before commercialisation. For the purpose of this communication ”pre-commercial procurement” is intended to describe an approach to procuring R&D services other than those where ”the benefits accrue exclusively to the contracting authority for its use in the conduct of its own affairs, on condition that the service provided is wholly remunerated by the contracting authority5,6” and that does not constitute State aid.”

PCP kännetecknas av tre huvudelement[8]:

  1. Den omfattar enbart FoU-tjänster
    FoU kan omfatta till exempel förslag på problemlösning och design, framtagande av prototyper, fram till utvecklingen av en begränsad volym första produkter eller tjänster i form av en testserie.
  2. Delning av risker och fördelar
    Vid för-kommersiell upphandling reserverar den offentlige upphandlaren inte FoU-resultaten enbart för egen användning. Myndigheter och industrin delar risker och fördelar med den FoU som behövs för att utveckla nya innovationer
  3. Konkurrenskraftig upphandling utan statsstöd
    Att delningen av risker och fördelar samt hela upphandlingskedjan organiseras så att man uppnår maximal konkurrens, insyn, öppen het, rättvisa och prissättning på marknadsvillkor gör att den offentlige upphandlaren kan få en bild av bästa möjliga lösningar på marknaden.

Innovation-friendly procurement

Jag har försökt hitta en tydlig definition av hur EU-kommissionen definierar innovation-friendly procurement, men i de officiella EU-dokument jag har granskat beskriver man snarare begrepp som ”innovation-friendly procurement practices” och ”innovation-friendly tools for all types of procedures” i samma Guidance on Innovation Procurement som tidigare nämnts. (Om det finns dokument där just begreppet ”innovation-friendly procurement” definieras, skulle jag gärna få det skickat till mig!)

Under rubriken ”innovation-friendly tools” beskrivs aktiviteter som:

Vidare beskriver man under rubriken ”Specific innovation friendly procurement processes” följande processer

Den svenska definitionen av innovationsupphandling

Det svenska begreppet innovationsupphandling har sitt ursprung i den statliga offentliga utredningen Innovationsupphandling (SOU 2010:56). Här stötte jag på något intressant! Såväl PRV som UHM hänvisar till utredningen i följande definition ”Innovationsupphandling: upphandling som främjar utveckling och införande av nyskapande och bärkraftiga lösningar, innovationer.”

Men i själva utredningen så finns inte den definitionen med, såvitt jag kan se. Där skriver man istället följande, som definition på begreppet innovationsupphandling:

”I direktivet anges vad som menas med innovationsupphandling. Där står att ”Med innovationsupphandling avses i dessa direktiv upphandling av i förväg okända lösningar på ett definierat problem eller behov för vilka det ibland ännu inte har etablerats någon marknad.”

Utredningen föreslår dock en vidare tolkning för att även omfatta oprövade lösningar:

”Vi vill här vidga synsättet till att förutom okända lösningar även inbegripa lösningar som är oprövade och därmed inte helt kända”

Det här skulle kunna vara en mindre kuriositet, om det inte vore för att det finns en avgörande skillnad mellan definitionerna. I utredningen skrivs förvisso att man vill vidga direktivets definition och även inbegripa oprövade lösningar. Men i formuleringen ”Innovationsupphandling: upphandling som främjar utveckling och införande av nyskapande och bärkraftiga lösningar, innovationer.” kan man även inkludera lösningar som är prövade, men i mindre skala – och det ligger i så fall mycket närmare EU-kommissionens definition där även early adopters inkluderas, vilket jag beskriver i en tidigare reflektion.

Innovationsvänlig upphandling vs innovationsupphandling

I utredningen betonas vikten av att beakta följande parallella ansatser

Under rubriken Innovationsvänlig upphandling skriver man följande[9]:

”Den viktigaste aspekten är att i princip all offentlig upphandling bör bli innovationsvänlig. Med innovationsvänlig menas att vid normal upphandling är det viktigt att upphandlingen genomförs så att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas. Utredningen har erfarit att det finns en oro främst bland innovativa företag men även inom offentlig sektor att många upphandlingar i det närmaste slentrianmässigt utformas så att den upphandlande myndighet eller enheten efterfrågar samma lösning som vid den senaste upphandlingen. Det finns inom ramen för de vanliga upp handlingsförfaranden inom LOU/LUF goda förutsättningar att göra upphandlingarna mera innovationsvänliga. Det handlar mycket om hur myndigheten beskriver sina behov och vilka alternativa lösningar som myndigheten är beredd att pröva. Användning av funktionsupphandling kan också vara innovationsvänliga.”

Reflektion kring behovs/efterfrågestyrd eller näringslivsstyrd innovation

Följande står i utredningen:

”Givetvis är det så att uppfattningen om behov till stor del är ett subjektivt begrepp som också styrs av förändringar av den generella teknik- eller kunskapsnivån. Således kan en kunskapsförändring göra en myndighet medveten om dess behov. Att innovationsupphandling är en efterfrågestyrd innovationsprocess är i sig inget hinder för att en innovatör i vissa fall kan väcka frågan om en myndighet har ett behov till vilket innovatören tror sig ha en lösning. Det finns därför inte skäl för att alltid föreskriva en slags strikt kausalitet där behovet alltid måste vara tydligt dokumenterat och värderat innan en myndighet kan ha diskussioner med en innovatör.

Ovan stycke stämmer väl med min egen erfarenhet på området – att strikt skilja på behovsdriven/efterfrågedriven innovation och näringslivsdriven innovation gör att nyanserna i samspelet däremellan går förlorade.

Exempelvis kan en kurator i sin yrkesroll identifiera att sociogram är en effektiv metod för att förebygga utanförskap i skolklasser. Samtidigt är metoden tidskrävande att genomföra manuellt med papper och penna. För att lösa detta startar kuratorn ett företag och utvecklar en digital lösning som därefter köps in av flera kommuner. Är detta en behovsdriven eller näringslivsdriven innovation?

Ett annat exempel är en innovationsupphandling där en kommun och ett företag samskapar en digital ledsagartjänst. Efter att ha utvecklats för kommunens specifika behov säljer företaget senare tjänsten vidare till andra kommuner. Hos några av kommunerna samutvecklas nya funktioner. Är detta en behovsdriven eller näringslivsdriven innovation?

En central del av varje innovationsprocess är interaktionen med innovationen i alla dess former, vilket leder till insikter hos såväl de som använder, som de som utvecklar innovationen, vilket ytterligare luckrar upp kategoriseringen i näringslivsdrivna och behovs/efterfrågedrivna innovationer. Målet bör därför vara att skapa situationer där näringslivets drivkrafter aktivt bidrar till att möta användarnas behov i offentlig sektor, snarare än att försöka kategorisera processen som antingen behovs- eller näringslivsdriven.

Analys och förslag till definitioner

Jag anser att det finns flera olika nivåer som vi behöver klargöra innan vi kan gå vidare med att definiera begrepp.

Först skulle jag vilja ta fasta på innovationsupphandlingsutredningens påstående att ”Den viktigaste aspekten är att i princip all offentlig upphandling bör bli innovationsvänlig[10]. Med innovationsvänlig menas att vid normal upphandling är det viktigt att upphandlingen genomförs så att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas.

Det innebär att jag skulle vilja se begreppet innovationsvänlig upphandling som ett paraplybegrepp, vilket innebär att en upphandling, oavsett specifikt syfte, angreppssätt eller förfarande, kan vara innovationsvänlig, om den utformas så att den inte utestänger eller missgynnar potentiella innovativa lösningar. På så sätt kan man till och med se innovationvänlig upphandling som ett ännu bredare begrepp än strategisk upphandling, och de strategiska syften som nämns nedan – innovationsvänlig upphandling säger inte att syftet är att upphandla innovativa lösningar, bara att de inte ska utestängas eller missgynnas.

Detta harmoniserar, anser jag, med EU-kommissionens användning av begreppen innovation-friendly tools/processes – en innovation-friendly procurement skulle alltså kunna vara en upphandling där någon form av innovation-friendly tools/processes används – alltså angreppssätt för att säkerställa att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas, som en miniminivå.[11]

Varför, hur och vad – tre nivåer av begrepp

Det strategiska syftet med upphandlingen – vad vill vi uppnå? – ”Varför”

Precis som EU-kommissionen framhåller i sin diskussion om strategic procurement kan upphandlingsinstrumentet användas för att driva utveckling inom olika strategiskt viktiga områden, utöver att möta användarnas omedelbara behov.

De tre huvudområdena som lyfts fram är:

  1. Innovation procurement: Att främja utvecklingen och spridningen av innovativa lösningar.
  2. Green public procurement (GPP): Att minska miljöpåverkan.
  3. Socially responsible public procurement (SRPP): Att skapa positiva sociala effekter.

Utöver dessa områden kan flera andra aspekter av syften identifieras på denna nivå, såsom:

Centrala aspekter att beakta på denna nivå:

Angreppssätt – ”Hur?”

Angreppssättet beskriver de metoder och processer som används för att uppnå de strategiska syftena, och jag väljer att kategorisera dem enligt följande, inklusive förslag på kortfattade definitioner. Det är inte en heltäckande lista, och nya angreppssätt utvecklas även löpande.

Vanliga generella angreppssätt i såväl strategisk som innovationsvänlig upphandling

Funktionskrav

Att beskriva vad som ska uppnås snarare än hur, vilket öppnar för innovativa lösningar. Upphandlingar där funktionskrav används kallas ibland funktionsupphandling.

Behovsanalyser och marknadsdialoger

Det finns en mängd olika sätt att genomföra behovsanalyser och marknadsdialoger på i syfte att utforma upphandlingar på ett innovationsvänligt sätt, eller att uppnå andra strategiska syften, inklusive innovation.

Att öppna för innovation och utveckling under avtalsperioden

Ett område som ofta kommer upp i diskussioner med upphandlare, som faller utanför definitionen av innovationsupphandling (såsom den definieras nedan) men som icke desto mindre är ett sätt att öppna för innovativa lösningar att utvecklas.

Några angreppssätt relaterade till innovationsupphandling

Public Procurement of Innovation (PPI)

PPI är ett angreppssätt består av tre väl definierade steg, där offentliga köpare först samlar tillräcklig köpkraft (en eller flera köpare), sedan uttrycker intentionen att köpa lösningar med en viss funktionalitet, om marknaden är villig att utveckla den, och därefter upphandlar lösningen genom något av de vanliga förfarandena.

Piloter och tester

Syftet här skapa insikter genom att testa en lösning i en liten del av verksamheten, som underlag inför utformning av en potentiell kommande större upphandling. Tester och piloter direktupphandlas ofta (men inte alltid).

Demand Acceleration-upphandlingar

Att upphandla enligt ramverket för demand acceleration är ett exempel på angreppssätt som syftar till att driva näringslivsutveckling och skiljer sig tydligt från de andra. Detta specifika angreppsätt bygger på investeringslogik, entreprenöriell affärsutveckling (eng. venture development och entrepreneurial discovery) och att sätta innovationsprocessen i centrum[12]. Traditionell finansieringslogik vs investeringslogik handlar om hur offerter och resultat utvärderas resultat i processen. Traditionellt bedöms offerter och resultat enbart utifrån ett kundperspektiv medan investeringslogiken sätter offerten/resultatet i ett marknadsperspektiv. Erbjudandets marknadspotential, affärsmodellens skalbarhet och företagets förmåga och vilja att exploatera potentialen är avgörande kriterier för valet av leverantör (samtidigt som leveransen/värdeerbjudandet självklart ska möta de behov som triggade upphandlingen). Entreprenöriell affärsutveckling (venture development och entrepreneurial discovery) innebär bland annat att processerna utformas för att hantera oförutsägbarhet, genom exempelvis stegvisa processer baserad på principen affordable loss.

Förkommersiell upphandling (PCP)

Att upphandla FoU-tjänster i form av förkommersiell upphandling (PCP) (istället för anslag eller bidrag), är ett angreppssätt för att finansiera FoU.

Förfaranden – ”Vad”

Förfaranden är de formella metoder som används för att implementera angreppssätten. Upphandlingsmyndigheten beskriver följande förfaranden:

Jag skulle vilja se valet av förfarande som en administrativ konsekvens av:

  1. Vad man vill uppnå med upphandlingen (strategiskt syfte).
  2. Hur man planerar att göra det (angreppssätt).

Sammanfattning av nivåerna (figuren)

Sammanfattning av nyckeldefinitionerna – förslag:

Innovationsvänlig upphandling

Upphandling som genomförs på ett sätt som innebär att nya innovativa lösningar inte utestängs eller missgynnas. Detta kan uppnås på en mängd olika sätt. I princip all upphandling kan vara innovationsvänlig. [14]

Innovationsupphandling

Inspirerade av EU:s definition av innovation procurement så kan vi definiera innovationsupphandling som att antingen

Och jag skulle vilja lägga till en dimension, som jag anser saknas i EU:s definition:

Slutreflektion

Fyra nyanser av upphandling

För att kunna navigera i resonemang kring innovation och upphandling är det avgörande att separera olika aspekter av begreppet ”upphandling”, som jag upplever ofta blandas ihop.

När vi diskuterar påståenden som ”upphandling är ett hinder för innovation” eller ”upphandling är inget hinder för innovation” (jag hör båda påståendena ofta) så finns det en stor risk att vi pratar förbi varandra om vi klargör vilken aspekt av upphandling vi menar. Interna upphandlingsprocesser kan mycket väl hindra innovation – men det finns egentligen inget som säger att principerna för offentlig upphandling hindrar innovation sig, syftet med dem är att stimulera konkurrens.

Samtidigt genomförs många innovationsprocesser och innovationsprojekt där företag och offentliga köpare samarbetar ”utanför” principerna för offentlig upphandling. I de fallen blir ofta ”upphandling ett hinder”, då leverantörer kan ha fått otillbörliga konkurrensfördelar. Detta hade kunnat undvikas om principerna för offentlig upphandling hade följts från början. Samtidigt kan det vara svårt för exempelvis innovationsledare att få stöd från personer med upphandlingskompetens i organisationen, innan ”upphandlingsprocessen” har startat.

Att sätta innovationsprocessen i centrum

Enligt mig finns det en grundläggande skillnad mellan innovationsprocesser och upphandlingsprocesser, så som de vanligtvis utformas. Där innovation är en i grunden oförutsägbar process, bygger normalt sett upphandlingsprocesser på förutsägbarhet – att utvärdera anbud mot på förhand definierade krav. Det innebär en fundamental skillnad mellan att integrera innovation i en upphandlingsprocess, och att integrera upphandling i en innovationsprocess. Att utgå ifrån en innovationsprocesslogik ger även en annan flexibilitet i de fall där man på förhand inte vet om en upphandling kommer att ske, eller i så fall av vad eller av vem – men man samtidigt vill skapa goda förutsättningar för upphandlingar i de fall det är relevant för att driva processen framåt[15].

Vända på begreppen

Precis som att all upphandling kan vara innovationsvänlig, vill jag vända på begreppen och lyfta fram en annan problematik. Idag ser jag alldeles för många innovationsprocesser där offentliga köpare och företag inte tar hänsyn till upphandlingens grundprinciper, vilket leder till att lösningarna varken upphandlas eller implementeras på ett effektivt sätt.

Separationen mellan upphandlingsprocesser och innovationsprocesser är enligt min mening ett stort problem. Det finns många innovationsledare inom offentlig sektor som har begränsad kunskap om hur upphandling fungerar, samtidigt som alltför många innovationsprojekt inte tar hänsyn till de faktiska marknadsvillkor som offentliga kunder verkar under.

Om vi verkligen vill att upphandling ska driva innovation i högre grad, behöver vi lyfta blicken. Det räcker inte att bara integrera innovation i upphandlingsprocesserna – vi måste också utforska hur upphandling kan integreras i innovationsprocesserna. Detta är, enligt min mening, ett stort och nästan helt outvecklat område med enorm potential. Därför skulle jag vilja slå ett slag för ytterligare ett begrepp:

Upphandlingsvänlig innovation

Innovationsprocesser som inkluderar såväl offentliga behovsägare som företag, och som drivs i syfte att de lösningar som processen resulterar i ska kunna upphandlas, implementeras och användas. Detta stärker kopplingen mellan innovations- och upphandlingsprocesser och bidrar till långsiktig användning av resultaten.

I den perfekta av världar skulle inte bara all upphandling vara innovationsvänlig – alla innovationsprocesser där offentliga köpare och företag möts skulle även vara upphandlingsvänliga – det vill säga genomföras i enlighet med de fem grundläggande principerna för offentlig upphandling.

Fotnötter och källhänvisningar:

[1] https://single-market-economy.ec.europa.eu/single-market/public-procurement/strategic-procurement_en

[2] Jag väljer genomgående att använda de engelska originaltexterna, så det inte blir en fråga om hur begrepp översätts.

[3]Beskrivningen av dessa aspekter utvecklas ytterligare senare i PM:et

[4] https://ec.europa.eu/docsroom/documents/45975

[6] https://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0799:FIN:EN:PDF

[7] https://research-and-innovation.ec.europa.eu/strategy/support-policy-making/shaping-eu-research-and-innovation-policy/new-european-innovation-agenda/innovation-procurement/pre-commercial-procurement_en

[8]Innovationsupphandling (SOU 2010:56

[9] Understrykning i original

[10] Understrykning i original

[11] Med reservation för att det kan finnas en definition av innovation-friendly procurement som jag inte hittat

[12] Jag utvecklar begreppet ”innovationsprocessen i centrum i slutet av PM:et”

[13] Beskrivs som förfarande på UHMs hemsida, men tror det kan diskuteras om det inte snarare är ett angreppssätt, som kan realiseras genom olika förfaranden

[14] Kanske kan innovationsvänlig upphandling likställas med hur EU definierar ”Innovation friendly procurement” men jag har inte hittat något sådant underlag.)

[15] Ett mer utvecklat resonemang om detta, i relation till att driva cirkulär omställning med upphandling som instrument finns i den här rapporten: https://vaguiden.se/2024/06/ny-forstudie-ska-framja-ytterligare-innovation-och-cirkularitet-i-helsingborg/

I Sverige räknar man med att ungefär 200 000 personer har en kognitiv funktionsnedsättning, och fram till år 2050 kommer den siffran att fördubblas. Karlstads kommun har under många år letat efter en lösning för att stötta målgruppen, men utan att hitta en tjänst som riktigt matchar behovet.

– Det fanns inte den här typen av applikationer som kunde hjälpa målgruppen i att bli mer självständig. Vi hade inte kunnat upphandla den här typen av lösning på traditionellt vis. För att få fram den här typen av innovation så krävs ett annat angreppssätt, säger Ann-Sophie Gustafsson, utvecklingsledare på vård- och omsorgsförvaltningen i Karlstads kommun.

Teamet bakom ”Öppna Staden”: Medarbetare på Karlstads kommun, testpiloter, DigitalWell Arena och We Know IT, som är bolaget som utvecklat appen.

Därför blickade man mot Demand Acceleration för att hitta en lösning. Ramverket har utvecklats inom DigitalWell Arena och möjliggör för offentlig sektor att integrera offentlig upphandling med innovation, där man i samarbete med flera bolag kan utveckla anpassade lösningar som svarar på verkliga behov.

Anpassade användarguider

Slutprodukten blev en helt ny digital tjänst, ”Öppna Staden”, och riktar sig initialt till människor med kognitiva utmaningar. Syftet med tjänsten är att de mer självständigt ska kunna ta del av stadens utbud i form av restauranger, kultur, aktiviteter, föreningsliv och annat. Appen är en digital ledsagare som hjälper till att hitta anpassade platser och innehåller användarvänliga guider för att navigera i staden. Initialt finns ett tiotal aktiviteter och platser tillgängliga för användarna, som förhoppningsvis snabbt ska öka i antal.

Har du några minuter över? Titta gärna på filmen för att få en bild av hur ”Öppna Staden” kan bidra till att bryta människors isolering. Ett stort tack till Karin Jonsson, som med mod och entusiasm agerar testpilot!

Karlstads kommun har varit en pionjär i att utveckla Demand Acceleration-ramverket, och tillämpade nu för andra gången ramverket i en upphandling. Den första upphandlingen 2022 resulterade i en VR-tjänst (ViroteaEd) som utbildar vårdpersonal i att bemöta människor med kognitiv svikt, och har redan spridits vidare till många andra kommuner.

Innovation verktyg för att möta samhällsutmaningar

Stefan Jonsson, S, är ordförande i vård- och omsorgsnämnden i Karlstads kommun, fanns på plats vid lanseringen. Han tycker att ”Öppna Staden” är ett bra exempel på hur innovation kan bidra till att lösa samhällsutmaningar. Inte minst i en kontext med demografiska utmaningar, där både andelen äldre och människor med kognitiva svårigheter ökar.

– Vi behöver jobba smartare med de resurser vi har, det vill säga personalen. Genom den här tekniken möjliggör vi att personer mer självständigt kan ta del av stadens upplevelser, och därmed kan vi fokusera personalresurserna där behoven är störst, säger Stefan Jonsson.

Förvaltning som bidrar till nytänkande

Att just Karlstad går i bräschen för utvecklingen är givetvis något han gläds över:

– Jag är stolt över en förvaltning som är nytänkande och genom det här angreppssättet krokar arm med det privata. Tillsammans stärker vi varandra för att skapa en produkt som möjliggör att människor kan känna en ökad självständighet, vilket skapar en mer inkluderande stad för alla.

Carolin Maule, Innovation Manager på DigitalWell Arena, har bistått som intermediär i upphandlingen av ”Öppna Staden” och både tror och hoppas att tjänsten kommer att spridas till fler kommuner.

– Med lanseringen av Öppna Staden visar Karlstad vägen för hur teknik kan förbättra livskvaliteten för personer med kognitiva utmaningar. Tillsammans med We Know It, det bolag som utvecklat lösningen, har de gjort ett fantastiskt jobb – och förhoppningsvis kommer tjänsten att kunna spridas nationellt.

Läs mer om Demand Acceleration

Seminarium 1: Commons och Innovationsekosystem

Inspirerat av Elinor Ostroms banbrytande forskning om commons och Jason Potts forskning om innovation commons, utforskar detta seminarium hur commons kan stimulera och stödja innovationsekosystem. Seminariet arrangerades den 13 juni i samarbete mellan DigitalWell Arena, Vinnova och Region Värmland och presenterar resultatet från en omfattande förstudie. Fokus ligger på den viktiga roll som offentliga initiativ spelar för att främja och utveckla commons, säkerställa att dessa resurser inte bara etableras utan också ständigt förbättras och aktivt används för att främja innovation.

Klicka här för att ta del av videoinspelningen

 

Seminarium 2: Staden som Arena för Innovation

Karlstads kommun och ekosystemet kring DigitalWell Arena har blivit erkända som en av Sveriges mest nytänkande miljöer för att använda staden som en arena för innovation. Den 12 juni bjöd vi in till ett seminarium för att dela insikter om denna utveckling. Seminariet fokuserade på tre huvudaspekter:

Klicka här för att ta del av videoinspelningen

Några av de medverkande i seminariet ”Staden som arena för innovation”. Bakre raden från vänster: Jonas Matthing (DigitalWell Arena), Jakob Lindvall (DigitalWell Arena), Lina Svensberg (DigitalWell Arena), Anders Jönsson (UNECE), Thomas Wernerheim (Karlstads kommun). Längst fram: Kjell Håkan Närfelt (Vinnova) och Ann-Sophie Gustafsson (Karlstads kommun).

Antalet personer med nedsatt kognitiv förmåga i Sverige är idag sannolikt fler än 200 000. Den här gruppen människor förväntas nästan fördubblas fram till 2050, vilket innebär en stor utmaning för samhället. I Karlstad har cirka 700 inom målgruppen stöd enligt LSS, lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade.

De här personerna behöver ofta anpassad information och anpassat stöd för att klara sig på egen hand och vara delaktiga i samhället. Karlstads syfte med upphandlingen ”Vägledning i staden” har därför varit att upphandla en digital tjänst som erbjuder större trygghet, inkludering och bidrar till ökad självständighet. 

Om vägledningen i högre grad kan ske digitalt frigörs också resurser hos offentlig sektor, samtidigt som det leder till ökad trygghet och ökat oberoende hos anhöriga.

Tog eget initiativ för att hitta en lösning

Karlstad har länge letat efter verktyg som kan möta detta behov, men när man inte hittade det man sökte tog man ett eget initiativ. Nu har utvecklingsarbete av en helt ny tjänst upphandlats.

Via en ny app ska målgruppen genom text-, ljud- eller videostöd få tydliga instruktioner om hur man tar del av olika aktiviteter. Initialt har guider skapats för att besöka Sundstabadet, stadsbiblioteket och ett café. På sikt finns ambitioner att skapa digitala guider för en rad olika aktiviteter, liksom möjlighet för privata aktörer att tillgänglighetsanpassa sina verksamheter med stöd av tjänsten.

– Det här möjliggör för målgruppen att leva livet så vanligt som möjligt, och genom applikationen få strategier och verktyg att göra saker på egen hand. Endera genom att innan lära sig vad man behöver veta om aktiviteten, eller använda tjänsten på plats som en checklista. Vår inställning är att det här både ska bli värdehöjande för individen och göra att våra medarbetare ska kunna finnas där de behövs bäst, säger Ann-Sophie Gustafsson, utvecklingsledare på vård- och omsorgsförvaltningen i Karlstads kommun.

Ann-Sophie Gustafsson, utvecklingsledare på vård- och omsorgsförvaltningen, tror att den nya tjänsten kan bidra till att göra Karlstad inkluderande för fler människor.

We Know It är det bolag som kommer att utveckla slutprodukten, som beräknas finnas tillgänglig i oktober.

– Vi var nog inte riktigt medvetna om omfattningen av behovet, eftersom det är lite av ett tyst problem. Det har varit otroligt kul att driva det här arbetsprocessen och vi känner en stolthet över att vara delaktiga, säger Lucas Olsson, projektledare på We Know It.

Flera bolag kan upphandlas för att forma lösningen

Upphandlingen har genomförts i linje med ramverket för Demand Acceleration, som utvecklats inom DigitalWell Arena, tillsammans med Karlstads kommun. I korthet innebär det att nya tjänster och produkter skapas i samarbete mellan offentlig sektor och innovativa bolag, och lösningarna ska kunna spridas till fler kunder.

Jämfört med en traditionell upphandling innebär det också att kommunens egen kravspecifikation får stå tillbaka, i stället utformas tjänster och produkter iterativt i samarbete mellan bolagen, den offentliga kunden. För att hantera kraven enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling) upphandlas samtliga bolag som deltar i de olika faserna, där ersättningen initialt är låg för att gradvisa öka.

Intresse både inom och utanför Sverige

Karlstad har varit först i landet att tillämpa den nya Demand Acceleration-ramverket. Den allra första upphandlingen genomfördes 2022 och resulterade i en VR-tjänst (ViroteaED) som utbildar vårdpersonal i att på bästa sätt bemöta människor med kognitiv svikt. Tjänsten har spridits till en mängd kunder, och används idag såväl inom kommuner som i utbildningar av vårdpersonal.

Flera andra kommuner och organisationer har därefter utvecklat egna processer med utgångspunkt i Demand Acceleration-ramverket, exempelvis Helsingborgs Stad, Karolinska Universitetssjukhuset och Hammarö kommun. Metodiken har även fått internationell uppmärksamhet av både UNECE och OECD.

Läs mer om Demand Acceleration

Navet i förstudien är RecoLab, en unik anläggning belägen i Oceanhamnen i Helsingborg. RecoLab grundades år 2021 och erbjuder en kreativ och informativ miljö med fokus på stadsutveckling kring VA, avfall, energi och återvinning.

RecoLabs utvecklingsavdelning är utformad som ett komplett reningsverk för omkring 2 000 personer, men behandlar enbart källsorterat avlopp från Helsingborgs nya bostadsområde Oceanhamnen. Samtliga fastigheter har byggts med källsorterat avloppssystem, det så kallade ”Tre Rör Ut”. Det innebär att RecoLab får tre flöden av avlopp i stället för det annars konventionella systemet med ett avloppsrör.

Detta skapar förutsättningar för både nya produkter och användningsområden för återvunnet avloppsvatten, från bevattning och gödningsmedel till dricksvatten.

Två frågor i fokus

Förstudien, finansierad av Vinnova, har undersökt hur Helsingborgs stad kan stimulera cirkularitet med fokus på just avloppsvatten som resurs, med efterfrågan som drivkraft.

Två huvudsakliga perspektiv har varit centrala:

– Helsingborgs angreppsätt visat att cirkulära innovationsprocesser inte bara handlar om att utgå från en behovsägare och ett behov, utan att ett helt nätverk av aktörer behöver hjälpas åt för att hitta vägar framåt. Dessutom inom principerna för offentlig upphandling. Det skiljer sig mycket från en traditionell upphandling, och det är väldigt spännande att vi får vara en del av den utvecklingen, säger Lina Svensberg, Process Manager på DigitalWell Arena.

Här kan du ta del av förstudien i sin helhet

Genom ett nyskapande program för dialog mellan företag och Karolinska Universitetssjukhuset, Solution Enabler Program, undersöks möjligheter att utveckla vården i en pilot under våren 2024. I fokus är verksamheten SABH, sjukhusansluten avancerade barnsjukvård i hemmet.

SABH är en vårdform som är ett alternativ till slutenvård på Astrid Lindgrens Barnsjukhus där svårt sjuka barn som annars skulle ha varit inskrivna på sjukhus kan vårdas i hemmet. Barn i åldrarna 0-18 år med skilda diagnoser och omvårdnadsbehov remitteras från Stockholms barnsjukhus olika slutenvårdsavdelningar. SABH:s upptagningsområde är hela Region Stockholm och SABH är tillgängligt dygnet runt alla årets dagar.

Lina Svensberg gläds över samarbetet med Karolinska Universitetssjukhuset, som hon anser bidrar till att utveckla tillämpningen av Demand Acceleration-ramverket.

Demand Acceleration har skapats inom DigitalWell Arena och är ett ramverk för att integrera principerna för offentlig upphandling i innovationsprocesser. Lina Svensberg leder arbetet och tycker att samarbetet med Karolinska Universitetssjukhuset bidrar till att utveckla till metodiken.

– Det är väldigt roligt att se hur de har tagit grundprinciperna i Demand Acceleration-metodiken och vidareutvecklat arbetet till sitt eget. En utveckling som bygger på en innovationslogik där man krattar manegen för upphandlingar, men där det på förhand inte är klart vad, eller ens om något ska upphandlas, säger Lina Svensberg.

Ger innovation större tyngd i upphandlingar

Hon tycker också att arbetet bidrar till att ytterligare förflytta tonvikten mot innovation i upphandlingsprocesser.

– Det är tydligt att de som är intresserade av Demand Acceleration-metodiken är aktörer i absolut framkant, vilket i högsta grad gäller Karolinska när det handlar om innovation.

”Vi lär oss otroligt mycket varje dag i denna första omgång. Lärandeprotokoll är upprättade! Solution Enabler Program utvecklas as we go, med handfast stöd av Digital Well Arena. Vi hoppas att detta kan bli ett värdefullt verktyg för vårdverksamheter i deras arbete i gränslandet styrning, strategi och innovation”, säger Andreas Hager, innovationsledare, Karolinska Universitetssjukhuset

Vill ni vara med och forma en vision för framtidens sjukhusanslutna avancerade barnsjukvård i hemmet (SABH) för barn med medicinsk komplexitet? Genom ett nyskapande Solution Enabler Program för dialog undersöker Karolinska Universitetssjukhuset och Cirle of Life Science under våren hur SABH kan utvecklas och vad näringslivet har att erbjuda till stöd. 

Jakob Lindvall är en teammedlemmarna bakom utvecklingen av Demand Acceleration-metodiken. Under hösten har han bland annat arbetat med att skapa en första handbok, för att ge konkret vägledning i hur metodiken används i offentliga upphandlingar.

Samtidigt har han också vid flera tillfällen demonstrerat tankegodset i olika internationella nätverk. I november besökte han för andra gången i år Geneve, där UNECE – FN:s ekonomiska kommission för Europa – där en specialistpanel samlades för att diskutera innovations- och konkurrenspolicys.

Praktiskt verktyg för att möta hålbarhetsmål

I anslutning till mötet deltog Jakob Lindvall i en tankesmedja inom nätverket ETIN (UNECE:s nätverk för transformativ innovation). Nätverkets syfte är att få policys att bidra till transformation i praktiken, bland annat för att möta FN:s globala hålbarhetsmål.

– Det är relativt enkelt att skapa policys, men betydligt svårare att skala upp dem och få en bred tillämpning. För att möta hållbarhetsmålen räcker det inte att experimentera strategiskt, utan vi måste använda våra policys i praktiken, säger Jakob Lindvall.

Bjuder in nya aktörer att delta

Han anser att Demand Acceleration-metodiken ur detta perspektiv är dubbelt intressant. Dels för att den möjliggör att offentlig upphandling kan användas som en kraft för att driva innovation och ökad hållbarhet. Dels för att metodiken bygger på att de nya tjänster som utvecklas måste vara skalbara – vilket innebär att bra lösningar snabbare kan spridas inom offentlig sektor.

– Implicit gäller tankarna om skalningen även själva Demand Acceleration-metodiken. Den ligger under en så kallad creative commons-licens, vilket gör det möjligt för andra aktörer att både använda och utveckla metodiken, säger Jakob Lindvall.

Jakob Lindvalls presentation av Demand Acceleration under ETIN-nätverkets workshop i Geneve väckte stort intresse. Nu finns förhoppningar om att upphandlingsmetodiken kan få ett första internationellt case, kanske redan under 2024.

Under ETIN-nätverkets workshop belystes också den enorma potential offentlig upphandling har för att driva innovation. Enligt världsbanken så utgör dessa upphandlingar globalt årligen mellan 13 och 15 procent av BNP.

Bara inom EU innebär det cirka 25 biljoner kronor årligen, vilket är mångdubbelt mer än de globala satsningarna på R&D.

– Men trots att det flesta länder har en uttalad strategi kring offentliga upphandling så används bara en liten del av pengarna för att stimulera innovation. I stället köper offentlig sektor ofta färdiga produkter ”of the shelf”, även om de inte bidrar till ökad hållbarhet eller rent av snabbt blir obsoleta, säger Jakob Lindvall.

Kan stötta innovation i nya marknader

Intresset är därför stort kring hur Demand Acceleration-metodiken kan användas för att bättre nyttja kraften i offentliga upphandlingar. Inte minst i länder i Östeuropa och södra Kaukasus, som är mycket aktiva inom UNECE. Där ser Jakob Lindvall ännu större behov att stötta marknaden för hållbara och innovativa lösningar.

– Det finns en mängd lands-och regionspecifika rapporter som pekar på potentialen i att öka efterfrågan på nya innovativa lösningar, genom att använda inköpskraften från det offentliga. Och problemet är att vi inte klarar att nå hållbarhetsmålen om inte de här länderna följer med, men samma sak gäller förstås även inom EU.

Tror på internationellt pilot under 2024

Hur och på vilket sätt Demand Acceleration kan komma tillämpas i ett första internationellt case törs Jakob Lindvall inte spekulera i, men han är övertygad om att det inte är särskilt långt borta.

– Det finns ett stort intresse från många länder, så jag skulle bli förvånad om vi inte ser ett första internationellt exempel inom det kommande året.

Läs mer om Demand Acceleration